Giáo trình Tâm lý quản lý - Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

viên phải làm việc cả ngày nghỉ, ngày lễ, điều này thường 
Chương 4: Tập thể và đặc điểm tâm lý tập thể 
 66 
mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân của họ là được vui chơi, giải trí, hay nghỉ ngơi cùng bạn bè, gia 
đình trong dịp này. 
 Mâu thuẫn cá nhân còn xuất hiện khi làm việc quá tải, ít hài lòng về công việc, làm việc 
trong trạng thái căng thẳng. 
 b. Mâu thuẫn xung đột giữa các cá nhân 
 Là loại mâu thuẫn phổ biến nhất trong tổ chức, tập thể và biểu hiện khá phong phú. 
 Đó là mâu thuẫn giữa lãnh đạo và các cá nhân. Các cá nhân đều thấy phải trao đổi với 
nhau, nhưng không phải lúc nào họ cũng được đáp ứng vì thế có thể nảy sinh ra mâu thuẫn. Mâu 
thuẫn nảy sinh giữa các cá nhân, nảy sinh ra do bất đồng về quan điểm trong đánh giá các sự việc, 
hiện tượng, các giá trị, quyền lợi khác hay do tính cách khác nhau. 
 c. Mâu thuẫn giữa các cá nhân với nhóm 
 Loại mâu thuẫn giữa nhóm và cá nhân do quan điểm hoặc lợi ích không phù hợp. Chẳng 
hạn trong một nhóm bán hàng, đa số các thành viên trong nhóm cho rằng phải hạ gía để tiêu thụ 
hàng nhiều và nhanh hơn. Nhưng trong nhóm có một cá nhân không tán thành vì cho rằng như 
vậy ảnh hưởng đến lợi nhuận và có thể khách hàng nghĩ rằng hàng bị chất lượng kém. Không ai 
chịu ai và vì thế mâu thuẫn có thể nảy sinh. 
 d. Mâu thuẫn giữa các nhóm 
 Trong một tổ chức, một tập thể có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi của các nhóm có 
khi không thống nhất với nhau. Do sự phân công công tác chưa hợp lý, do thiếu tôn trọng hoặc 
không hiểu nhau Và vì thế, mâu thuẫn nảy sinh. Những mâu thuẫn điển hình. Đôi khi còn có 
mâu thuẫn giữa chính quyền và công đoàn như chính quyền cho thôi việc CBCNV, chưa giải 
quyết thỏa đáng các chế độ chính sách. Công đòan đấu tranh bảo vệ quyền lợi của người lao động. 
 Trong quá trình làm việc còn có mâu thuẫn giữa cơ quan cấp trên và cấp dưới. Có thể cấp 
dưới vì lý do nào đó không cung cấp thông tin cần thiết, không hợp tác hoặc kém nhiệt tình, thờ ơ 
với quy định của cấp trên. Còn cấp trên lại gây khó dễ với những kiến nghị, đề xuất của cấp dưới. 
 Không nên coi đây là những mâu thuẫn đối kháng giai cấp mà đây chỉ là những mâu thuẫn 
nội bộ để từ đó có những biện pháp giải quyết đúng đắn 
2.4. Nguyên nhân xung đột, mâu thuẫn. 
 Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, mâu thuẫn trong tập thể. Những nguyên nhân đó 
có thể như sau: 
• Tập thể chưa phát triển hoàn chỉnh, tổ chức không chặt chẽ, kỷ luật chưa tốt, chưa có 
sự phân công, phân nhiệm rõ ràng 
• Tập thể có các nhóm không chính thức xuất hiện các thủ lĩnh tiêu cực, cá nhân cực 
đoan hoặc nhiều người dễ bị kích động, xúi bẩy. 
• Điều kiện hoạt động gặp khó khăn khách quan như thiếu nguyên liệu, thiếu phương 
tiện kỹ thuật, hàng hóa ế, thừa công nhân, thiếu việc làm. 
• Các thành viên thiếu sự hiểu biết, thiếu sự hòa hợp cần thiết do sự khác biệt về tuổi 
tác, trình độ, kinh nghiệm, cá nhân, cách ứng xử giao tiếp 
• Không công bằng trong vấn đề đại ngộ và ứng xử . 
Chương 4: Tập thể và đặc điểm tâm lý tập thể 
 67
• Phong cách lãnh đạo không phù hợp, chưa có sự chan hòa, thống nhất trong ban lãnh 
đạo. 
• Một số nguyên nhân khác 
2.5. Phương pháp giải quyết mâu thuẫn 
2.5.1. Đối với những mâu thuẫn làm trở ngại cho sự phát triển của tập thể thì những người quản 
lý và tập thể phải tìm phương án giải quyết kịp thời phù hợp. 
 Khi nghiên cứu hoạt động của nhóm và những mâu thuẫn của nó. M.Pfollet (tiến sĩ kinh tế 
học Mỹ) đã tổng kết 3 phương pháp thường được áp dụng để giải quyết các mâu thuẫn là: áp chế, 
thỏa hiệp và thống nhất. 
 Phương pháp áp chế: Là phương pháp giành thắng lợi cho một phía. Phía đa số dùng sức 
mạnh của mình để áp đảo phía thiểu số. Đây là phương pháp dễ dàng nhất, nhưng ít làm cho 
người ta thỏa mãn nhất là về lâu dài. 
 Phương pháp thỏa hiệp: Ở đây mỗi bên từ bỏ, nhân nhượng cái gì đó để đem lại sự “bình 
yên” trong tập thể. Phương pháp này thường sử dụng khi tập thể mâu thuẫn nảy sinh do bất đồng 
về lợi ích. Các giới chủ, các công ty nước ngoài hay áp dụng cách giải quyết này. 
 Nhưng theo Follet: “Không ai thật sự muốn thỏa hiệp bởi vì điều đó có nghĩa là người ta 
phải chịu từ bỏ một cái gì đấy”. Đây chỉ là giải pháp tạm thời, bởi vì khi người ta buộc phải từ bỏ 
phần của mình, thì họ sẽ tìm cách giành được nó dưới hình thức khác, hoặc thời gian khác khi có 
cơ hội. 
 Phương pháp thống nhất: Là phương pháp tốt nhất và làm vừa lòng nhất, để chấm dứt mâu 
thuẫn. Phương pháp này dựa trên tiền đề là các sự khác biệt đều có giá trị, tượng trưng cho phần 
đóng góp cụ thể, riêng biệt mà mỗi thành viên có thể gánh vác cho sự phát triển chung của nhóm. 
Nhưng cũng khác biệt trong một nhóm có thể va chạm, phủ định lẫn nhau, còn khi thống nhất sẽ 
tạo ra giá trị phụ trội lớn hơn tổng giá trị của các cá thể. Thống nhất vì thế, sáng tạo ra một cái gì 
mới mẻ, một cái gì tốt hơn là lựa chọn một trong hai phía, là cách giải quyết triệt để nhất. 
 Muốn thống nhất trước tiên phải bóc trần mâu thuẫn, xem xét kỹ lưỡng mong muốn của 
mỗi bên, đánh giá lại nhu cầu ở cả hai phía. Sẽ xuất hiện một thời điểm mà cả hai phía đều nhận 
thấy có một nhu cầu chung mà họ cần đạt được. 
2.5.2. Ngoài ra người ta nêu ra hai biện pháp cơ bản để giải quyết mâu thuẫn, xung đột là: 
 Biện pháp thuyết phục: Thông qua việc bồi dưỡng ý thức mỗi bên, làm cho họ nhận thức 
được tác hại của xung đột do họ gây ra đối với tập thể và mọi người. Trên cơ sở đó thay đổi quan 
niệm cũng như hành vi của mình trong quan hệ với bên kia và đối với các quan hệ trong tập thể, 
tạo bầu không khí làm việc hợp tác, thân thiện. Việc thuyết phục có thể thông qua gặp gỡ trực 
tiếp, thông qua tập thể, qua dư luận xã hội, hoặc qua trung gian có ảnh hưởng lớn đến các bên 
xung đột. 
 Biện pháp hành chính: Thường biện pháp hành chính được tiến hành sau khi các biện 
pháp khác đã thực hiện nhưng không có kết quả, hoặc xét thấy không thể áp dụng các biện pháp 
khác. Đó là biện pháp thuyên chuyển công tác của cán bộ, đưa ra khỏi cơ quan hoặc quyết định 
hành chính khác. 
Chương 4: Tập thể và đặc điểm tâm lý tập thể 
 68 
 Cần lưu ý: Khi giải quyết các mâu thuẫn, xung đột phải làm cho mỗi bên thấy rõ lỗi lầm 
của mình. Nhưng thực tế cho thấy có khi không phải các bên đều tự giác và nghiêm túc sửa chữa 
những sai lầm của họ. 
 Về mặt tâm lý, dư âm của xung đột còn nằm trong ý thức của họ và sẽ còn gây tác động 
trong một thời gian nhất định. Các bên xung đột có thể (trong vô thức) vẫn còn ác cảm với nhau, 
mặc cảm hoặc tác động không tốt đến nhau  
 Những người xung quanh, tập thể, các nhà quản lý cần tiếp tục quan tâm theo dõi, và tạo 
cho họ điều kiện cần thiết để hiểu và thông cảm với nhau, cùng xây dựng không khí làm việc vui 
vẻ, đòan kết và hợp tác. 
3. Tâm trạng tập thể 
 Khi nói đến tập thể, chúng ta thường nói đến tâm trạng phấn khởi, không khí thân mật, 
đoàn kết nhất trí, đang ra sức thực hiện một kế họach sản xuất kinh doanh, hoặc tâm trạng lo âu, 
không khí căng thẳng, lục đục của một tập thể lủng củng, có sự lãnh đạo quan liêu, mệnh lệnh, 
khái niệm bầu không khí tâm lý được dùng để xác định tình trạng tinh thần của một tập thể cơ sở. 
3.1. Khái niệm: 
Tâm trạng tập thể là trạng thái tâm lý – xã hội của tập thể, nó phản ánh tính chất nội dung 
và xu hướng tâm lý thực tế của các thành viên trong tập thể đó. 
 Như vậy, quan hệ người – người trong tập thể việc tổ chức lao động và bầu không khí có 
mối quan hệ qua lại lẫn nhau. Nhiều công trình nghiên cứu cho rằng tâm trạng tập thể ảnh hưởng 
đáng kể đến năng suất lao động. Cho nên quan tâm đến việc tạo bầu không khí tâm lý tươi vui, 
phấn khởi, lạc quan là nhiệm vụ rất quan trọng của người lãnh đạo. 
 Bầu không khí tâm lý thường được hiểu là trạng thái tình cảm tế nhị của tập thể, quan hệ 
tình cảm giữa các cá nhân. Một số quan điểm khác cho rằng bầu không khí tâm lý xã hội của tập 
thể lao động là nét đặc trưng phản ánh thực trạng các mối quan hệ và tình cảm giữa các cá nhân, 
các bộ phận trên cơ sở các mối quan hệ chính thức trong tập thể lao động, tâm lý tập thể lao động 
là tâm trạng chung của tập thể được tạo ra trong quá trình lao động thông qua giao tiếp hàng ngày. 
 Tâm trạng chung của tập thể được tạo dựng sau khi đã trải qua quá trình sàng lọc, có tính 
ổn định tương đối so với các quan hệ diễn ra hàng ngày trong tập thể. 
3.2. Tâm trạng của tập thể các dấu hiệu quan trọng cần chú ý là: 
 1. Sự hài lòng hay không hài lòng của các thành viên trong tập thể đối với các khía cạnh 
khác nhau trong công việc và trong cuộc sống. 
 2. Sự hiểu biết lẫn nhau giữa mọi người và uy tín của người lãnh đạo 
 3. Tình đòan kết gắn bó giữa các thành viên trong tập thể 
 4. Mức độ tham gia của các thành viên vào công tác quản lý và tự quản 
 5. Tính kỷ luật, tự giác 
 Một yếu tố ảnh hưởng đến tâm trạng tập thể và tâm trạng cá nhân. Trong tập thể có cơ chế 
lan truyền tâm lý, tức là trạng thái tâm lý của cá nhân này, của nhóm người này có ảnh hưởng đến 
trạng thái tâm lý của cá nhân khác, nhóm khác. 
 Vì vậy chỉ cần vài người có tâm trạng nào đó, với những điều kiện nhất định nó sẽ lan tỏa 
khắp tập thể. Tâm trạng tập thể phản ánh điều kiện sống và làm việc của tập thể. Hoàn cảnh kinh 
Chương 4: Tập thể và đặc điểm tâm lý tập thể 
 69
tế sung túc, lao động tổ chức có khoa học, quan hệ giữa mọi người tốt đẹp sẽ tạo nên tâm trạng 
phấn khởi, yêu đời. Hoàn cảnh có nhiều khó khăn, các nhà lãnh đạo mắc nhiều sai lầm, nội bộ lục 
đục thường gây nên tâm trạng bi quan, thất vọng. 
 Đặc biệt trong hoàn cảnh khó khăn, lãnh đạo vững vàng mọi người đòan kết và nhìn thấy 
tương lai tươi sáng, ra sức phấn đấu khắc phục khó khăn vươn tới tương lai tốt đẹp hơn thì tập thể 
vẫn có tâm trạng tích cực. 
 Cũng có khi tâm trạng tập thể phụ thuộc vào lề lối lãnh đạo. Người lãnh đạo nào biết tổ 
chức công việc một cách khoa học, phát huy được sức mạnh của quần chúng, biết đánh giá cao 
các hoạt động của những cá nhân và nhóm người tích cực, chăm lo cải thiện đời sống của quần