Bài giảng Quản trị học - Chương X: Quyết định quản lý

 có thể xác định đượcQuyết định hàng ngàyQuyết định thích nghiQuyết định đổi mớiNhững điều kiện ảnh hưởng đến tiến trình ra quyết địnhNhững điều kiện (yếu tố) khách quan : đó là những yếu tố nằm bên ngoài các nhà quản lý gồm những điều kiện, trạng thái và sự kiện mà những người ra quyết định không kiểm soát đượcNhững yếu tố nầy bao gồm tình hình phát triển của công nghệ, tình hình cạnh tranh trên thị trường, sự thay đổi của pháp luật hay những biến động về chính trịCác yếu tố chủ quan là những yếu tố từ bản thân các nhà quản lý như sự tin tưởng hay phán đoán cá nhân. Những phán đoán nầy không giống nhau bởi chúng phụ thuộc vào cá tính, thái độ, nhận thức và kinh nghiệm quá khứ của mỗi ngườiTình trạng chắc chắn là điều kiện mà trong đó những người ra quyết định có đầy đủ thông tin về vấn đề cần giải quyết; về các giải pháp và biết rõ về hậu quả của những giải pháp đó.Việc ra quyết định trong điều kiện chắc chắn là rất hiếm khi xảy ra đối với các quản trị gia cao cấp và trung cấp và những loại quyết định trong điều kiện nầy thường được ủy quyền cho quản trị gia cấp cơ sở.Tính không chắc chắn là điều kiện mà người ra quyết định không có đủ thông tin cần thiết để ấn định xác suất đối với kết quả của từng giải pháp. Tính không chắc chắn có nghĩa là cả vấn đề và giải pháp đều mơ hồ và không xác định được.Khi phải ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn, những nhà quản trị ra quyết định chỉ có thể dựa vào nhận thức của họ với sự tin tưởng sẽ đạt kết quả mong muốn.Các mô hình ra quyết địnhCó 3 mô hình ra quyết định do các lý thuyết gia quản trị đưa ra nhằm áp dụng vào quá trình ra quyết định. Các mục tiêu của tổ chức là điểm chung đối với tất cả các mô hình nầyMô hình ra quyết định hợp lýMô hình ra quyết định hợp lý có giới hạnMô hình ra quyết định tập thể.1- Mô hình ra quyết định hợp lýMô hình ra quyết định hợp lý bao gồm hàng loạt những bước mà những người ra quyết định cần tuân theo nhằm gia tăng tính loghich và độ tin cậy trong các quyết định của họ. Một quyết định hợp lý cho phép đạt đến mức tối đa mục tiêu trong những giới hạn mà quyết định lệ thuộc.Khi tiến hành ra những “quyết định hàng ngày”, người ra quyết định có thể áp dụng các bước của mô hình ra quyết định nâỳ một cách dễ dàng. Quy trình nầy tỏ ra rất hữu hiệu khi ra quyết định trong tình trạng mà những điều kiện liên quan là chắc chắn và có mức độ rủi ro thấp và người ra quyết định có thể đánh giá xác suất khách quan của kết quả.Tuy nhiên, đây là một quy trình có tính chung nhất, do đó, khi các nhà quản trị áp dụng để ra các loại quyết định quản trị khác nhau (quyết định hàng ngày, quyết định thích nghi hay quyết định đổi mới ) thì không nhất thiết phải tuân theo đúng quy trình nầy một cách cứng nhắc.Aùp lực của môitrường bên trong và ngoài tổ chức1Xác định và nhận Dạng vấn đề2Thiết lập các mục tiêu3Tìm giải pháp4So sánh và đánh giá các giải pháp5Lụa chọn giải pháp tối ưu6Thực hiện giải pháp đã chọn7Kiểm soát và tiếp tụcTrùng sau2-Mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn (Herbert Simon)Là mô hình ra quyết định nhấn mạnh những hạn chế về tính hợp lý của cá nhân người ra quyết định Mô hình nầy giải thích nguyên nhân tại sao các nhà quản trị thường đưa ra nhưnõg quyết định rất khác nhau dù rằng họ có những thông tin hoàn toàn giống nhau. Nó cũng phản ảnh một số khuynh hướng của cá nhân là:Do mãn nguyện nên chọn không đúng mục tiêu hay giải pháp tối ưu.Phạm vi tìm kiếm giải pháp bị hạn chế.Không đủ thông tin cần thiết và không kiểm soát được ảnh hưởng của các tác lực môi trừờng đối với kết quả của quyết định3- Mô hình ra quyết định tập thểMô hình ra quyết định tập thể mô tả quá trình ra quyết định dựa trên mục tiêu và quyền lợi của các nhóm quyền lực trong doanh nghiệp.Nhóm quyền lực là những nhóm người có khả năng kiểm soát hay tác động đến các quyết định và kết quả của nó. Việc giành quyền lực là nhằm mục đích có thể tác động hay kiểm soát quá trình ra quyết định. Mặt khác, những nhà quản trị thường hay đối mặt với những tình huống trong đó họ phải tìm kiếm và kết hợp các ý kiến sáng suốt trong các cuộc họp tập thể. Điều nầy đặc biệt thích hợp với những vấn đề chưa được chương trình hoá, mới mẻ,có kết quả rất thất thường. Tính chất phức tạp cao của nhiều vấn đề đòi hỏi những hiểu biết chuyên môn về nhiều lĩnh vực mà thường thì không thể có ở một người Tuy nhiên, việc thảo luận tập thể công khai cũng có thể gặp những ảnh hưởng xấu làm giảm chất lượng của quyết định : bị thúc ép phải tuân theo, ảnh hưởng của nhân vật nổi trội nhất trong tập thể đó ( những người tham gia có cấp bậc thấp hơn bị ức chế trước những người có cấp bậc cao hơn ngay cả khi họ tin rằng ý kiến của họ hay hơn); hay các chuyên gia trong các lĩnh vực cũng cố gắng thuyết phục, ảnh hưởng đến người khác đồng ý với họ.Nếu như ra quyết định tập thể là cần thiết cho những quyết định chưa chương trình hóa, quan trọng, phức tạp...thì các tổ chức cần phải tạo ra một bầu không khí khuyến khích sự sáng tạo trong tập thể trong đó việc thảo luận cần hoàn toàn tự do và thoải mái.Những kỹ thuật khuyến khích sự sáng tạoPhương pháp não công (brainstorming)Kỹ thuật động não bao gồm một loạt các quy tắc nghiêm ngặt. Mục đích của những quy tắc đó là nhằm kích thích sự hình thành các ý tưởng đồng thời tránh những sự ức chế đối với các thành viên khi làm việc trong tập thể :Không có ý tưởng nào là đáng buồn cười. Các thành viên của tập thể được khuyến khích nói lên mọi ý tưởng cực đoan hay kỳ quặcMọi ý tưởng được nêu ra đều thuộc về tập thể chứ không thuộc về người đưa ra nó. Nhờ vậy các thành viên của tập thể có thể sử dụng và dựa trên những ý tưởng của người khác dể phát triển ý tưởng của mìnhKhông có ý tưởng nào bị phê phán. Mục đích của cuộc họp là để tạo ra các ý tưởng chứ không phải để đánh giá chúngSự động não được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực quảng cáo và một số lĩnh vực khác có hiệu quả khá rõ rệt. Tuy thế, tập thể động não thường tạo ra ít ý tưởng hơn so với số cá nhân tương đương làm việc riêng rẽ và vì không có chuyện đánh giá hay xếp hạng các ý tưởng nên không bao giờ thực sự có kết luận về quá trình giải quyết vấn đề.Kỹ thuật Delphi (Delphi technique)Kỹ thuật nầy nhằm thu thập và so sánh các ý kiến xét đoán về đề tài ( vấn đề ) được quan tâm thông qua một bộ các phiếu câu hỏi liên tiếp có xen kẻ thêm những thông tin tóm tắt về ý kiến của những người được hỏi trước đó nhằm tránh được những ảnh hưởng thiên lệch có thể có khi mặt đối mặt.(a group decision- making in which members never meet face to face) . Phương thức cơ bản là thu thập những ý kiến xét đoán giấu tên bằng cách gởi phiếu qua bưu điện. Phiếu câu hỏi được lập bởi một nhóm chịu trách nhiệm chính sau chúng được gởi đi cho các thành viên độc lập khác nhau.Sau khi trả lời các câu hỏi thì bảng câu hỏi được trả về nơi xuất phát để chúng được tóm tắt các ý kiến đã đóng góp như là ý kiến chung của tổ chức đó và những ý kiến nầy được ghi trong bảng câu hỏi thứ hai để gởi đi lần thứ hai để đánh giá laị. Sau mỗi lần thu thập ý kiến như thế và cho đến khi không có gì thay đổi đáng kể thì có đủ căn cứ để dẫn đến một quyết định đúng đắn hơn.Kỹ thuật nhóm danh nghĩa ( nominal group technique =NGT )Một nhóm chừng 7-10 người ngồi lại với nhau như một cuộc họp truyền thống. Họ thực hiện các bước sauTrước khi thảo luận, mỗi thành viên viết ra giấy những ý kiến cuả mình một cách độc lập về vấn đề được nêu raMỗi thành viên lần lược trình bày ý kiến đã được ghi lên giấy (sau khi chúng được xáo trộn hay thay đổi vị trí). Tất cả ý kiến được ghi chép nhưng chưa có thảo luận gì cho đến khi tất cả ý kiến được trình bàyTất cả ý kiến được các thành viên của nhóm thảo luận công khai và đánh giá chúng.Mỗi thành viên tự xếp hạng để biểu quyết các ý kiến một cách kín đáo và độc lập. Quyết định cuối cùng của nhóm dành cho những ý kiến có số phiếu cao nhấtRa quyết định tập thể gồm các bước.Xác định vấn đềLựa chọn mục tiêuĐánh giá các giải phápLựa chọn giải pháp để thực hiệnTiến trình ra quyết địnhMột số loại quy trình quyết địnhNội dung chi tiết của các bứớc trong tiến trình ra quyết địnhMột số loại quy trình quyết định4, 7, 6, 10 bước tuỳ trường hợp và quan niệm.Nội dung chi tiết của các bước trong tiến trình ra quyết địnhNhận dạng và xác định vấn đềXây dựng các phương án, giải phápĐánh giá các phương án và giải phápNhững điều kiện chắc chắnNhững điều kiện rủi roNhững điều kiện thất thườngLựa chọn phương ánThực hiện quyết địnhĐánh giá và kiểm traXem xét lạiXem xét lạiXem xét lạiprob·lem [prĩbbləm] noun (plural prob·lems)1.	difficulty: a difficult situation, matter, or personpuzzle to be solved: a question or puzzle that needs to be solvedno problemuse