Bài giảng Quản trị học - Chương VI: Chức năng tổ chức

đề cần giải quyết và cần học được nhiều điều từ những lỗi lầm đó.3.3- Những biện pháp khắc phục các trở ngạiDate53Truong Quang VinhCần phải thực hiện sự truyền thông cởi mở giữa nhà quản trị và cấp dưới. Thông qua đó, họ có thể giúp cấp dưới nhận rõ những điểm mạnh và yếu của họ để họ ra quyết định thích hợp hơn với nhiệm vụ được giao. Khuyến khích cấp dưới sử dụng tài năng của họ cũng là một cách động viên hữu hiệu. Mặt khác, nếu không ủy quyền thích hợp, các nhà quản trị sẽ luôn bận bịu với những công việc sự vụ, hay kiểm tra cấp dưới mà bỏ qua những nhiệm vụ quan trọng khác.Date54Truong Quang VinhTập trung quyền lực là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng đầu tồ chức hay bộ phận Phân tán quyền lực được thể hiện ở mức độ ủy quyền rất cao trong một tổ chức hay bộ phận. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị quyết định khi nào và quyền gì sẽ được ủy quyền cho cấp dưới, lựa chọn và huấn luyện người được ủy quyền, thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp.Không có một tổ chức nào có sự tập trung hay phân tán quyền lực hoàn toàn mà chỉ là tương đối3.4- Tập trung và phân tán quyền lựcDate55Truong Quang VinhNhững yếu tố ảnh hưởng đến sự tập trung hay phân tán quyền lực : có 6 yếu tố cơ bảnChi phí của các quyết định :Những quyết định tạo ra nhiều chi phí cho tổ chức thì càng được tập trung vào các quản trị gia cao cấp và ngược lại. Yếu tố nầy có thể đo lường bằng tiền, danh tiếng của công ty, trách nhiệm xã hội hay là lòng trung thành của công nhân Sự thống nhất về chính sách :Các chính sách thống nhất cho phép cho phép so sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của công ty và đó là cơ sở để quyết định ủy quyền hay tập trungDate56Truong Quang VinhNền văn hóa của công ty : yếu tố nầy rất quan trọng đối với việc xác định có nên tập trung quyền lực hay không Trong những công ty có bầu không khí cởi mở thì nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra các quyết định có ảnh hưởng đến họ.Sự sẳn sàng của các nhà quản trịĐối với những tổ chức coi kinh nghiệm thực tế là cách huấân luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trị, thì họ có thể sẳn sàng chấp nhận những lỗi nhỏ của các nhà quản trị. Do đó, cấp trên có thể sẳn sàng ủy quyền và giao nhiệm vụ cho cấp dướiDate57Truong Quang VinhCơ chế kiểm soátChỉ có những doanh nghiệp có cơ chế kiểm soát hữu hiệu mới có thể áp dụng chính sách ủy quyền rộng rãi và ngược lại.Aûnh hưởng của môi trường Các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài đều có thể tác động đến mức độ tập trung của doanh nghiệp. Chẳng hạn, các quyết định tuyển dụng nhân viên, trả lương, bảo hiểm và y tế đều chịu sự chi phối của chính quyền, nghiệp đoàn hay tình hình cung cầu trên thị trường lao độngDate58Truong Quang VinhCác nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn để phát triển các kế hoạch và chiến lược chung cho tổ chức .Giúp phát triển các kỹ năng nhận thức của các nhà quản trị cấp dưới .3.5- Những lợi điểm của việc phân tán quyền hạnDate59Truong Quang VinhCác nhà quản trị cấp dưới thường sâu sát tình hình hơn các nhà quản trị cấp cao, nên họ hiểu rõ các sự kiện và có thể đưa ra những quyết định phù hợp hơn, nhanh hơn.Sự phân tán quyền lực nuôi dưỡng nhiệt tình và làm giảm áp lực thành tích giữa các nhà quản trịDate60Truong Quang VinhNhững hình thức cấu trúc cơ bản của tổ chứcCơ cấu chức năngCơ cấu theo khu vực địa lýCơ cấu tổ chức theo sản phẩm hay dịch vụCơ cấu tổ chức theo ma trậnLựa chọn một cơ cấu thích hợpDate61Truong Quang VinhCơ cấu chức năngCơ cấu chức năng phân công nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn mà họ tinh thông, cùng những nguồn lực giúp họ hoàn thành các công việc của tổ chức.Date62Truong Quang VinhNhững thuận lợi và bất lợi của cơ cấu chức năngLợi điểmThúc đẩy sự chuyên môn hóa kỹ năng, tay nghềGiảm sự lãng phí các nguồn lực và gia tăng sự hợp tác trong bộ phậnNâng cao sự phát triển và huấn luyện chuyên môn trong bộ phậnCho phép chia xẻ kinh nghiệm, kiến thức giữa cấp trên và cấp dướiNanâg cao chất lượng và kỹ năng giải qiuyết vấn đềRa quyết định tập trungBất lợiChú trọng vào những công việc hàng ngày Giảm sự truyền thông, trao đổi giữa các bộ phậnCó thể tạo ra sự xung đột về thứ tự ưu tiên giữa các bộ phận Rất khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phậnNhấn mạnh vào bộ phận thay vì tổ chức Làm cho các nhà quản trị trở thành những chuyên gia trong những lĩnh vực hẹp Date63Truong Quang Vinh Cơ cấu theo khu vực địa lýDate64Truong Quang VinhLợi điểmCác nguồn nguyên liệu, lao độngtại chỗ sử dụng cho sản xuấtcho phép tiết kiệm thời gian và chi phí.Các nhà quản trị có thể phát triển các kỹ năng chuyên môn để giải quyết vấn đề chuyên môn và phù hợp với thực tế.Doanh nghiệp hiểu rõ hơn về khách hàng tại từng khu vựcBất lợiTất cả các bộ phận chức năng đều được thiết lập tại mổi văn phòng khu vực, do đó, cơ cấu bộ máy của tổ chức khá cồng kềnh.Rất dễ xảy ra những xung đột giữa các mục tiêu của mỗi văn phòng khu vực với các mục tiêu chung của tổ chứcTổ chức phải đề ra nhiều quy chế và quy định để phối hợp và đảm bảo sự thống nhất giữa các bộ phận khu vựcCơ cấu tổ chức nầy khôn g khuyến khích nhân viên phát triển những kiến thức giải quyết những vấn đề tại các khu vực khácNhững thuận lợi và bất lợi của cơ cấu theo khu vực địa lýDate65Truong Quang VinhCơ cấu tổ chức theo sản phẩm hay dịch vụDate66Truong Quang VinhNhững thuận lợi và bất lợi của cơ cấu tổ chức theo sản phẩmLợi điểmThích hợp với những thay đổi nhanh chóng về nhu cầu và môi trường của sản phẩm hay dịch vụ.Cho phép xác định khá rõ ràng những yếu tố liên quan đến sản phẩm hay dịch vụKhuyến khích sự quan tâm đối với nhu cầu của khách hàng Xác định rõ trách nhiệmPhát triển các kỹ năng tư duy quản trị trong phạm vi sản phẩmBất lợiCó thể sử dụng không hiệu quả các kỹ năngvà nguồn lực của tổ chứcKhông thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ giữa các tuyến sản phẩm hay dịch vụ trong tổ chức.Tạo ra sự tranh chấp các nguồn lực giữa các sản phẩmGiới hạn khả năng giải quyết vấn đề trong phạm vi một sản phẩm hay dịch vụ riêng rẽHạn chế khả năng thuyên chuyển nhân viên ra ngoài phạm vi tuyến sản phẩm mà họ đang phục vụ.Date67Truong Quang VinhCơ cấu tổ chức theo ma trậnTổng giám đốcGiám đốc các dự ánGiám đốc marketingGiám đốc sản xuấtGiám đốc tài chínhTrưởng dự án XTrưởng dự án YTrưởng dự án ZDate68Truong Quang VinhNhững thuận lợi và bất lợi của cơ cấu ma trậnLợi điểmCác nhà quản trị có thể linh hoạt điều động nhân sự giữa các bộ phậnThúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chứcPhát huy vai trò ra quyết định, thông tin và giao tiếp của các nhà quản trị phụ trách các sản phẩmGia tăng thách thức và thu hút sự quan tâm của nhân viênĐem lại nhữn g kiến thức chuyên sâu về các loại dự án- sản phẩmBất lợiQuá trình thực hiện làm phát sinh một số chi phíĐòi hỏi phải có những kỹ năng giao tế nhân sự giỏiCó thể làm nẩy sinh một số thủ thuật đối lập với các kỹ năng qủan trịCó thể làm cho nhân viên lâm vào tình trạng bối rối khi phải nhận những mệnh lệnh trái ngược nhau từ hai cấp trênCó thể tạo ra nhiều tranh cảiDate69Truong Quang VinhLựa chọn một cơ cấu thiùch hợpKhông có một loại cơ cấu tổ chức nào là hoàn hảo, do đó các nhà quản trị phải lựa chọn một cơ cấu tổ chức phù hợp với những đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp theo bảng như sau:Date70Truong Quang VinhĐặc điểm của tổ chứcLoại cơ cấu tổ chức phù hợpQuy mô nhỏPhạm vi hoat động toàn cầu hay quốc tếHoạt động trong môi trường cạnh tranh cao và công nghệ thay đổi nhanhAùp lực đòi hỏi sử dụng nguồn lực khan hiếmKhách hàng:Thay đổiĐa dạngOån địnhAùp dụng những thiết bị đặc biệtĐòi hỏi chuyên môn hóa kỹ năngCác chi phí vận chuyển nguyên liệu caoCơ cấu chức năngCơ cấu theo khu vực địa lýCơ cấu ma trậnCơ cấu ma trậnCơ cấu ma trậnCơ cấu theo sản phẩmCơ cấu theo chức năngCơ cấu theo sản phẩmCơ cấu chức năngCơ cấu theo khu vực địa lýDate71Truong Quang VinhCơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến (Vũ Thế Phú- Quản trị học – trang 114-115)Đây là loại cơ cấu tổ chức quản trị đơn giản nhất. Cơ cấu nầy gồm một cấp trên và một cấp dưới. Toàn bộ công việc quản trị được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng (trực tuyến).Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến thường được ứng dụng ở các xí nghiệp nhỏ, hợp tác xã kiểu thủ công, tổ đội sản xuất.Date72Truong Quang VinhĐặc điểm của cơ cấu nầy là người lãnh đạo đơn vị thực hiện tất cả kỹ năng quản trị (kỹ thuật, kinh tế, tài chính, cung ứng, tiêu thụ v.v. khối lượng công việc nầy không lớn lên nên người lãnh đạo có thể làm được. Người lãnh đạo đơn vị chịu trách nhiệm hoàn toàn về những kết quả đạt được trong đơn vị mình. Date73Truong Quang VinhKiểu cơ cấu nầy tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng và rất c